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Un famoso guerrero chino estableció como base de su acción estratégica el movimiento constante, y resumió su filosofía en cuatro consignas: “Cuando el enemigo avanza, nos retiramos”; “Cuando el enemigo se detiene, lo acosamos”; “Cuando el enemigo busca evitar el combate, lo atacamos”; “Cuando el enemigo se retira, lo perseguimos”.

Desde nuestra perspectiva, las organizaciones deben emular estas mismas consignas. Una organización que se queda paralizada, que no es capaz de analizar su entorno e imprimir a su acción la velocidad y el ritmo necesarios, estará perdida.

Pero cuidado, que no se trata de actuar siempre hacia adelante de manera compulsiva o ansiosa. Si analizamos con detención el aforismo antes expuesto podremos darnos cuenta que se trata de un constante ciclo de ataques y retiradas. Serán las circunstancias propias de la organización sumadas a las del medio ambiente, las que determinarán cuándo hacer qué.

Nos ha tocado ver situaciones en lo que lo más aconsejable para una empresa es el repliegue, la cautela, casi la mimetización. Es el típico caso generado por crisis con repercusión pública negativa que provocan que los equipos en caso de actuar deban perder mucho tiempo dando explicaciones o disculpas a sus clientes o stakeholders. También ocurre cuando una arremetida de la competencia deja a la empresa groggy momentáneamente como consecuencia del lanzamiento de un nuevo producto o de un avance agresivo de su parte hacia el mercado. Pero por supuesto también ocurren las situaciones inversas, en lo que lo aconsejable es el avance, el ataque frontal. Ya sea por cambios eventuales en el entorno que generen una ventana de oportunidades o por cambios internos que hayan hecho aumentar las fortalezas propias, la organización debe ser capaz de imprimir en estos contextos, la aceleración efectiva que las circunstancias propician.

Así las cosas,  la intución y el monitoreo constante del ambiente interno y externo por parte de los directivos, son esenciales para ser exitosos en la determinación de los movimientos estratégicos y tácticos de la organización .

(*) Rekursiva es el Área Ejecutiva de PolíticaPública.cl

La ingenuidad es el error más frecuente que comenten las organizaciones al momento de efectuar el análisis de su entorno.

Sean éstas públicas, privadas o no gubernamentales, con frecuencia cometen la equivocación de llevar a cabo este proceso sobre la base de lo que los diferentes actores o stakeholders “DEBERÍAN SER”.

Esta mirada normativa, que podría servir para fines académicos descriptivos, está lejos de ser útil cuando de lo que se trata es de actuar-en-el-mundo. Una organización que quiere ser efectiva y contundente en su quehacer no puede quedarse en lo que declaran en visiones, misiones o demás instrumentos sus competidores o posibles aliados. Aquello es meramente una referencia.

Por el contrario, para tener éxito en los resultados del análisis de entorno, las organizaciones deben observar las acciones concretas de los otros actores. Deben tomar en cuenta los movimientos realizados y los efectos que han tenido tales movimientos. La organización debe imaginar los escenarios que aquellas han imaginado o buscado. Debe ser capaz de entender los intereses concretos que les motivan, incluyendo por supuesto los egoístas. El altruismo, sin ser descartado, no puede ser un principio explicativo al que echemos mano a priori al hacer este análisis.

Solamente un enfoque estratégico y realista hará que un análisis de entorno sea útil. Lo demás será mera poesía.

(*) Rekursiva es el Área Ejecutiva de PolíticaPública.cl

No cabe duda que los diagramas de flujo son una herramienta muy potente para la gestión de su empresa u organización.

Ellos representan de una manera simple y esquemática las interacciones que tienen lugar entre los diferentes subsistemas y lo que esperamos como resultado de dicho proceso.

Pero ¡atención! Es imprescindible que no confundamos el mapa con el territorio.

Los flujos de proceso muchas veces expresan una situación ideal, un “deber ser” que aunque lo deseemos, puede estar lejos de lo que ocurre en la realidad.

Un diagrama de flujo de procesos idealizado, se convierte en un enemigo poderoso, enquistado en nuestra mente y en el corazón de nuestra empresa u organización.

Para ser efectivos, debemos ser capaces de que el ajuste entre el proceso real y su representación simbólica sea el mayor posible. En ello son claves tanto un trazado de esquema realista como un control de gestión robusto.

Les invitamos pues, a estar atentos con sus evaluaciones de proceso y a no confundir mapa con realidad. Su éxito puede depender de ello.

(*)Rekursiva es el Área Ejecutiva de PolíticaPública.cl

Hace tiempo que se viene proponiendo para los países latinoamericanos profesionalizar sus administraciones públicas, condición necesaria para emprender de mejor manera las reformas de carácter posburocráticas. Al respecto, en los últimos días he escuchado con espanto que profesionalizar sería entregarles “títulos profesionales” a sus funcionarios, a propósito también, de una de las excusas con que instituciones de educación superior abren carreras universitarias, sin un menor análisis de coyuntura ni de necesidades reales para el país.

Profesionalizar las administraciones públicas, significa entregar las herramientas necesarias al personal para el mejor desempeño de sus actuales y/o potenciales funciones.

Para ello deben primero hacerse dotar de la estabilidad necesaria, para poder profesionalizar a este personal, situación que en Chile no ocurre con la mayoría de los funcionarios públicos hoy (El estatuto 18.834 reconoce solo al personal de planta y a contrata tal denominación) ya que el personal que goza de dicho derecho es de 86.352 funcionarios, mientras el personal “supuestamente” transitorio como lo es el funcionario a contrata es de 106.540  y digo “supuestamente” transitorio, ya que en la práctica se les renueva año tras año, permaneciendo en dicha condición por bastante tiempo. (more…)

Cómo lo podemos arreglar…
Si la corrupción no nos conviene,
cómo lo podemos resolver
si la traemos al nacer
en el mismísimo A.D.N.
(Ignacio Copani)

Durante casi todo el año 2008 fue un lugar común en los medios de prensa del país las noticias de corrupción en el Estado. Chile está siendo atacado por el virus de la corrupción y, aparentemente, la autoridad llamada a decidir la forma como enfrentar el mal no ha sido capaz de hacer un buen diagnóstico, que defina los principales síntomas, su origen y el o los remedios a emplear para mejorarnos del mal si no, definitivamente, para mantenerlo a raya.

Creo que el problema no puede minimizarse considerándolo exclusivamente como parte del ámbito público, entendiendo en ello la gestión del Ejecutivo. También abarca la labor y gestión de los otros poderes del Estado y, en lo menos destacado o reconocido, los amplios ámbitos de la sociedad civil y el mercado.

Son parte del Estado el Congreso, las Empresas Públicas, todos los Tribunales de Justicia, las Municipalidades, los Ministerios y los organismos o servicios dependientes y las Fuerzas Armadas y Carabineros. En lo que respecta a la sociedad civil entendemos que en ella caben los partidos políticos y todas las agrupaciones de representación de intereses con algún grado de organización, desde las juntas de vecinos hasta las agrupaciones de caridad y las Organizaciones no Gubernamentales, cualquiera sea su ámbito de acción. Respecto al mercado son los empresarios nacionales y transnacionales y la empresa privada sus principales representantes. (more…)

A Juan Manuel, mi padre, un ex trabajador fiscal

Nota: “Este articulo estaba escrito para hace unas semanas, pero una falla informática lo tuvo retenido en mi computador mientras lo reparaban en el Servicio Técnico, sin embargo, la reflexión que lo inspira y los principios que me mueven a redactarlo siguen intactos. Pido las excusas por su extemporaneidad contingente, pero insisto con el por su contemporaneidad en el fondo de mi argumento. A ver qué opinan”.

Hace unas semanas presenciábamos por los medios de comunicación uno de los peores espectáculos dados por la burocracia chilena y el Ejecutivo, la “negociación” del incremento salarial para el año 2009 de los empleados fiscales. Negociación que concluyó– como siempre – con triunfadores por ambos bandos y con la ciudadanía pidiendo explicaciones por la falta de servicios de salud, educación, trámites legales, civiles y hasta de recolección de basura. Siendo honestos, la sensación de muchos -aún siendo empleados fiscales- es que el Estado Chileno “ya hace agua por todos lados” en términos de mala gestión e incapacidad para negociar, y que las victorias “pírricas” de los trabajadores son más bien autogoles que dejan a la ciudadanía pobre, igual o más pobre, y donde grupos de interés aprovechan de seguir obteniendo “rentas”.

A) Primero: El “AUTOGOL”.
Me refiero a esto como la jugada en la que los trabajadores fiscales han generado una negociación con un efecto y trasfondo regresivo en el ingreso,

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A muchos les sorprendió que el gobernador de Illinois haya intentado asignar al mejor postor, el cargo de Senador que quedó vacante, luego que su titular, Barack Obama fuera electo presidente de los Estados Unidos.

Es más, los medios de comunicación apuntaban sus comentarios en el sentido de que ¿Cómo había sido posible algo así, en un país, aparentemente inmune a actos corruptos o poco sanos para sus administraciones públicas? ¿Cómo había sido posible que tuviera lugar un hecho como este -relacionado con el pago de favores políticos-, en un país “modelo” para las democracias del mundo en general y de América Latina en particular?

No pretendemos responder a tales preguntas a través de este texto. Queremos aportar simplemente con un elemento histórico -vinculado con lo que fueron los Estados Unidos durante el siglo XIX- importante de considerar, en la búsqueda de una contestación a tal interrogante.

Y es que fue el presidente Jackson (1829-1837), quien dio el puntapié inicial al tristemente recordado spoils system o “sistema de botín”. (more…)

Desde tiempos de Frei Ruiz Tagle, que  la modernización de la gestión pública ha sido de interés para los gobiernos de la Concertación, muy de la mano con el nuevo paradigma de una administración posburocrática. Sin embargo, el paro de actividades por parte de los funcionarios del Registro Civil (que concluyó la noche de antes de ayer), como también hace ya casi dos meses por el personal del Servicio de Impuestos Internos (un servicio ejemplo de modernidad y de atención para los ciudadanos), da cuenta que en dichos gobiernos algo se ha dejado en el olvido.
Quien se acuerda de la atención que había en el Registro Civil hace una década y la compara con la de ahora, claramente hay una diferencia, y afortunadamente para nosotros los ciudadanos, es para mejor. Más ágil la entrega de documentos, como asimismo, la opción de poder obtener algunos certificados por internet, han hecho de este servicio ser ejemplo de modernidad y atención con calidad en este país. (more…)

Ha sido publicado el Nº 3 de la Serie Prospectando Horizontes, en nuestra Zona de Papers.

Se trata del texto escrito por Héctor Arenas Ramírez, titulado: “Ejes de la Modernización del Estado en Chile”

En este documento, el autor plantea que a partir de las recomendaciones del Consenso de Washington, la modernización del Estado fue concebida fundamentalmente como un proceso destinado a la reducción de su tamaño y a la disminución de su ámbito de intervención en la economía.

En nuestros días sin embargo, la modernización del Estado no es sólo una cuestión relacionada con su tamaño y con la dimensión económica. Estamos más bien frente a un nuevo enfoque, que sin descuidar el énfasis anterior, incorpora nuevos desafíos, vinculados al fortalecimiento de la democracia, el aumento de la capacidad de gobernar, la construcción de Estados de derecho pleno y el mejoramiento de la dimensión social del Estado, que lo oriente hacia una mayor equidad.

A lo largo de este documento revisaremos estos cambios, organizados en torno a tres ejes fundamentales: El Cambio en la concepción del Estado (de productor a regulador); el cambios en la relación con los gobernados de súbditos a ciudadanos); y, el cambio en los paradigmas de gestión (del proceso a los resultados).

Artículos anteriores de Héctor Arenas.

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Señalamos en el artículo anterior que la modernización de la gestión pública se fundamenta, principalmente, en el desarrollo de una las variables que conforman la realidad de la gestión pública, la tecnología. Y, sin embargo, no ha considerado en forma central y destacada la variable humana de las organizaciones, donde es la persona y su multiplicidad de elementos el eje sobre el que debemos perfeccionar y profundizar  la modernización.

Desde el punto de vista de la teoría organizacional, que ya es historia puesto que se dio aproximadamente en 1930, el punto de partida de este enfoque está en los experimentos que realizó Elton Mayo en la Hawthorne Plant de Chicago, donde se partió estudiando la relación entre las condiciones de trabajo y la productividad de los trabajadores y se término demostrando que las resultados del trabajo no dependen de las condiciones del trabajo sino que de variables relacionadas con la naturaleza humana: reconocimiento, respeto, inclusión laboral y que la gestión debe poner atención al lado humano de las organizaciones. (more…)