El “Entre” Organizaciones (Por Sebastián Claro)
Para diversos problemas no existe una organización adecuada para su abordaje. En particular, sucede eso con los problemas que Edgar Morin (1921 - ) denomina: los Grandes Problemas. Sobre ellos dice: “Nosotros estamos en una época de saberes compartimentalizados y aislados los unos de los otros. (. . .) es el reino de los expertos, es decir, de técnicos especialistas que tratan problemas recortados y que olvidan los grandes problemas, ya que los grandes problemas son transversales, son transnacionales, son múltiples, son multidimensionales, son transdisciplinarios y, en nuestra época de mundialización, son planetarios.” (1) Cabe incluir dentro de estos problemas: la pobreza, la desigualdad en la distribución de los ingresos, las enfermedades mentales, problemas en educación, los contenidos de los medios de comunicación masiva, etc.
El camino que se sigue para abordar dichos problemas, suele ser el de reunir los esfuerzos de miembros de dos o más organizaciones. Sin embargo, muchos de los que hemos sido parte de esos esfuerzos, nos hemos encontrado con grandes dificultades ajenas al problema que se está abordando. Estas dificultades se vinculan a la relación que se establece entre las organizaciones.
El análisis profundo de esas dificultades puede ser muy fructífero. Eso, dado que los llamados Grandes Problemas requerirán, por su esencia, ser abordados por un conjunto de organizaciones, aliadas en los objetivos y bien dispuestas a negociar, desde el lenguaje que se utilice, hasta los indicadores que medirán el impacto del esfuerzo.
Como pregunta preliminar al análisis profundo mencionado, cabe indagar acerca de qué se está diciendo con eso de un esfuerzo conjunto. Es decir, cuándo la relación de dos o más organizaciones se convierte efectivamente en un esfuerzo conjunto. Por que, ¿basta que alguna autoridad le solicite a dos organismos el realizar dicho esfuerzo?, o, ¿basta que miembros de dos organizaciones se dispongan a realizarlo?. ¿Qué sucede cuando a los organismos se les evalúa de tal manera que se dificulta disponer energías en ámbitos que no les competen directamente?. ¿Qué sucede si los miembros de distintas organizaciones hablan un lenguaje distinto y no se dan el tiempo suficiente para escuchar lo que dicen los otros? ¿Qué sucede si los intereses en el esfuerzo conjunto responden a intereses propios de la organización y no relativos al problema por el cual se están asociando los esfuerzos? Estas preguntas, al menos nos plantean el desafío de poder comprender cuándo el esfuerzo desarrollado por dos o más organizaciones es efectivamente un esfuerzo conjunto.
Desde nuestra perspectiva, la falta de reflexión orientada a la práctica del quehacer en las organizaciones, de su constitución, de las reglamentaciones que las rigen, de las formas en que se evalúan y, en el caso de los organismos públicos, de las políticas públicas que las organizaciones están encargadas de llevar adelante, no permite avanzar significativamente en este ámbito. Pareciera que basta un mandato para que se aúnen las voluntades de las organizaciones. Sin embargo, ¿será así?.
Percibimos que en el modelo de sociedad que desarrollamos, incluyendo en esto los organismos y las políticas públicas, falta comprender de mejor forma cómo se puede desenvolver el “Entre” de las organizaciones, cómo fortalecer efectivamente el esfuerzo conjunto entre dos o más de ellas, cómo incentivar el trabajo colaborativo por sobre la autonomía, cómo disponerse hacia los problemas sin quedar atrapados en la “mirada” y las “herramientas” desarrolladas en una organización, sino abrirse a la luz de las “miradas” y “herramientas” que nos permitirán abordar con mayor eficacia el problema.
Cuando hablamos de un esfuerzo conjunto, nos referimos al desenvolvimiento de ese “Entre”. Un “Entre” que debe ser comprendido cuidadosamente, distinguiéndolo de la mera suma de organizaciones. Esto, será materia de otro artículo.
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Notas
(1) Morin, E. (1998) “Qué Saberes Enseñar en la Escuela”.
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October 1st, 2007 at 10:51 pm
Sebastián,
Creo que tienes mucha razón en tu análisis. Me suena, adicionalmente, a que el “mandato” administrativo para la coordinación tiene que ver, más que con una política asociativa determinada, con una carencia en la implementación de políticas públicas, lo que obliga al Estado a depender de otras organizaciones para hacer la “pega” que no alcanza a hacer (Verbigracia, Un techo para Chile - Minvu). En este sentido, no se trata de una estrategia de desarrollo organizacional deficiente (al menos eso podría tener mejoras), sino de la total ausencia de ella. De este modo, la coordinación entre organizaciones, y la integración en implementación de políticas, dependen en última instancia de la suerte y la buena voluntad de los miembros de estas entidades.
Saludos cordiales,
Ximena.