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Señalamos en el artículo anterior que la modernización de la gestión pública se fundamenta, principalmente, en el desarrollo de una las variables que conforman la realidad de la gestión pública, la tecnología. Y, sin embargo, no ha considerado en forma central y destacada la variable humana de las organizaciones, donde es la persona y su multiplicidad de elementos el eje sobre el que debemos perfeccionar y profundizar  la modernización.

Desde el punto de vista de la teoría organizacional, que ya es historia puesto que se dio aproximadamente en 1930, el punto de partida de este enfoque está en los experimentos que realizó Elton Mayo en la Hawthorne Plant de Chicago, donde se partió estudiando la relación entre las condiciones de trabajo y la productividad de los trabajadores y se término demostrando que las resultados del trabajo no dependen de las condiciones del trabajo sino que de variables relacionadas con la naturaleza humana: reconocimiento, respeto, inclusión laboral y que la gestión debe poner atención al lado humano de las organizaciones.

A su vez Abraham Maslow a través de su propuesta de la jerarquía de las necesidades establece que las personas están motivadas por una variedad de necesidades expresadas a través de los aspectos fisiológicos, sociales  y psicológicos.

 “El trabajo enriquecido, combinado con un estilo de dirección con mayor participación, democracia y centrada en el empleado, surgió como una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario y deshumanizado trabajo generado por la dirección científica y la teoría clásica de la dirección” (Morgan 1991).

Fue Douglas McGregor quien planteó con mayor precisión y claridad los ejes sobres los que se piensa y se hace la administración.  Señala este autor que básicamente hay dos tendencias en la cosmovisión de los administradores, las que consigno como teoría “X” y teoría “Y”. En la primera los trabajadores rehuyen del trabajo, no asumen sus responsabilidades y sus jefes regularmente deben sancionarlos para que realicen su labor.

Mientras que en la segunda, los trabajadores asumen sus responsabilidades por propia motivación, están dispuestos a asumir desafíos en el trabajo y  no se requiere del castigo.

Señala McGregor que los administradores basan y toman sus decisiones sobre una de estas dos dimensiones, estableciendo las tendencias de la gestión, pero ya no sólo como una práctica objetiva de las funciones y aplicaciones técnicas de la administración, sino como una forma de ver y entender a la persona humana en el entorno laboral y en las organizaciones.

La consideración del aspecto humano de las organizaciones, además de la preocupación por  la producción, se ve reflejada en el enfoque socio-técnico propuesto por el Instituto Tavistock de Inglaterra. Este enfoque establece que los aspectos sociales y técnicos del trabajo son interdependientes, y que todo lo que ocurra o se altere en uno de los aspectos siempre tiene consecuencia en el otro. Dentro del cual la preocupación por el trabajador, la persona, es un aspecto central.

Esta propuesta ha llegado a ser ampliamente reconocida y cualquiera sea el tipo de organización que se administre o estudie, la interdependencia entre el sistema técnico y el sistema social se tiene siempre en cuenta.

Así al considerar a la persona en relación con la organización la pregunta que muchos autores se han hecho es ¿qué motiva a los trabajadores a trabajar y a comportarse de un modo y no de otro en el ambiente laboral?, las respuestas son variadas, pudiéndose agrupar en tres modelos básicos para explicar esta relación:

a) Modelo de Coerción: Básicamente lo que sustenta este modelo es la consideración de que las personas trabajan mejor cuando se les fuerza a una situación en la que deben producir o son castigados.

b) Modelo Económico / Mecánico: Este modelo se basa en el supuesto de que las personas trabajan principalmente por dinero, sólo está motivado por lo que le proporciona mayor recompensa económica inmediata. La dimensión mecánica de este enfoque está dado por el condicionamiento operante, que establece que las personas respondemos a las recompensas. De esta forma el comportamiento que sea reforzado con recompensas continuará, si no recibe esa ayuda cesará.

c) Modelo de Crecimiento o de Sistema Abierto: Si bien los modelos anteriores consideran que el hombre es controlado por su ambiente, este considera que:
• Toma decisiones habitualmente por sí mismo
• Es intencional y tiene objetivos individualizados
• Observa solamente las órdenes que son compatibles con sus propias necesidades y valores
• Se esfuerza para lograr el crecimiento la responsabilidad y el éxito cuando están presentes las condiciones propicias para ello.

Este modelo incluye la propuesta de la jerarquía de necesidades de Maslow, el modelo de higiene crecimiento de Herzberg y el contrato psicológico, que está definido como el mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organización. “La remuneración material y la renta psicológica le serán entregados al individuo a cambio de su compromiso de trabajar para los objetivos de la organización” (1) 

Debemos señalar que los autores y enfoques señalados previamente no son precisamente de última generación, más bien están un tanto olvidados y relegados por nuevos enfoques y nuevos autores.

Si bien ellos han incorporado nuevas teorías a la gestión que dan cuenta del progreso en el enfoque y de una mayor consideración de los aspectos relacionados con la persona tales como la gestión de calidad total, algunos modelos de planificación estratégica, la inteligencia emocional y la resilencia (desde el punto de vista del trabajador), la gestión del conocimiento, las organizaciones que aprenden, las organizaciones autopoieticas, etc..

No obstante los nuevos enfoques surgidos la incorporación del aspecto humano en la modernización sigue en deuda y pese a los esfuerzos modernizadores incluidos en la Ley del Nuevo Trato, en la aplicación progresiva de los Programas de Mejoramiento de la Gestión,  en la búsqueda de mejoras a las deficiencias detectadas en el diagnóstico que los servicios públicos realizan al postular al Premio Nacional a la Calidad y otras experiencias de innovación, no se ha cimentado una estrategia conjunta de la autoridad y los directivos públicos de apego a las teorías de inclusión de los aspectos centrales de las teorías señaladas.

Más bien lo que tenemos son experiencias aisladas de mejoramiento que permiten mantener alguna esperanza, pero no logran establecer un movimiento de modernización de la gestión pública basados en la cosmovisión que considera a las personas responsables, autodisciplinadas y comprometidas con la búsqueda de mejores formas de gestión. Por el contrario el punto de vista que sigue prevaleciendo es la dimensión Tayloriana en la que unos pocos saben y definen lo que hay que hacer y la mayoría de las  personas que trabajan en le sector públicos son meros instrumentos de ese quehacer, sin posibilidades de participar de la discusión y definición de las estrategias, en su implementación practica y posterior evaluación.

Notas
(1) Edgar F. Huse y James L. Bowditch, “El Comportamiento Humano en la Organización”, Fondo Educativo Inter. Americano, España, 1976.

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This entry was posted on Sunday, May 18th, 2008 at 12:44 am and is filed under Gestión Pública. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.