Política Pública .cl

Quizás la forma característica de entender, a lo largo de la historia, al Estado chileno y la gestión de la administración pública sea la permanente búsqueda, simbólica o real, de una gestión adecuada del aparato público, sea por modernización o reforma, para responder a los desafíos que el entorno socio político le demanda.

Así ha sido en los últimos 80 años, a lo menos. Recordemos la misión Kemmerer en los años 25-27’, que recomienda cambios estructurales del sector público generándose las bases de la Contraloría General de la República y el Banco Central. Sumemos los cambios de los gobiernos radicales de los 40’, con la Corfo como la institución emblemática de la gestión pública y la política de desarrollo hacia adentro según las propuestas Cepalianas de los años 60. Agreguemos el inicio de las reformas estructurales del gobierno de Eduardo Freí, los cambios radicales del ensayo socialista de Salvador Allende, la profunda desmantelación del aparato público del régimen militar y la propensión a la modernización de los gobiernos de la concertación.

En tales intentos no sólo ha sido el Estado el centro del quehacer, su función y envergadura, sino también, y en forma mucho más subliminal, el rol de los funcionarios públicos y su gestión.

En este sentido es necesario clarificar que la dictadura rompió, junto con la institucionalidad democrática del país, un paradigma del Estado y de la gestión pública, donde esta era concebida como un bien/valor en sí mismo por la sociedad y por las personas que accedían al trabajo público. Hoy en muchos servicios todavía encontramos testimonios de funcionarios que al momento de elegir prefirieron el sector público (por las condiciones de mayor remuneración, mejores condiciones de trabajo, beneficios y status social) por sobre los trabajos en empresas privadas.

El cambio a nivel nacional y las condiciones del nuevo orden económico internacional alteran el eje central de la dinámica productiva del país, dejando al sector privado como el motor del desarrollo nacional. Correspondiendo al Estado un rol subsidiario y mínimo, lo que significa un gran desmantelamiento y poca preocupación por el sector público.

Paralelamente se da un creciente desarrollo en los modelos teóricos y prácticos de la gestión privada y sobre todo un salto cualitativo en la tecnología informática de apoyo a la gestión que es incorporada por el mundo privado y en poca medida por el sector público.

En este entorno la condición y la posición de los funcionarios públicos se caracterizan por la apatía respecto al cambio promocionado por las nuevas autoridades (más de lo mismo), desconfianza de las reales intenciones de las autoridades (despidos y/o privatización), inmovilismo y frustración por las condiciones de trabajo y por las bajas remuneraciones.

Esta es la situación con la que se encuentra el primer gobierno de la Concertación en 1990 y con la que debe emprender el proceso de modernización de la gestión pública y del recurso humano.

Pero, y considerando lo descrito previamente como el sustrato cultural de los funcionarios públicos, ¿qué es posible de hacer para que la gestión del recurso humano promueva la dignificación de la función y los funcionarios públicos, para que los procesos de trabajo sean de calidad y tengan resultados eficientes, para mejorar las remuneraciones, para que se reconozca el mérito y para que al sector público accedan los mejor calificados?

A mi modo de ver y sobre la experiencia de los últimos 15 años me atrevo a proponer las siguientes líneas de acción:

1) Cambio en el medio ambiente político: Una de las lecturas obligadas de la realidad de la gestión del recurso humano en el sector público es partir de la constatación de que está atravesada por la dimensión política contingente. Cada gobierno debiera clarificar y comprometer sus políticas de gestión de recursos humanos de modo que a todos los funcionarios y a los partidos les quede claro que el tema si bien tiene profundos elementos políticos no debe considerarse y gestionarse con la lógica del reparto del botín. En tal sentido debe haber una clara intención de gestión en pos del sector público por sobre el interés partidario. Y cada representante de los partidos nominado a ocupar un cargo de dirección pública debe ser idóneo y competente técnicamente. Esta claro que ambas lógicas no necesariamente son convergentes (pero se agradece el intento y la preocupación).

2) Nuevo perfil y responsabilidad de las jefaturas: Son los jefes quienes tienen la responsabilidad de incorporar la visión/misión de la organización y proyectarla en pautas y procedimientos de trabajo claros y coherentes con las demás unidades funcionales dentro de cada servicio. Tal rol exige cada día más una actitud proactiva y coherente con la dignidad de la función y el servicio público.
Le corresponde a las jefaturas el difícil rol de re-encantar a los funcionarios con la gestión pública. Los funcionarios son reacios al discurso fácil, al palmoteo antojadizo, a las preferencias y favoritismos per se y a las promesas vanas. Por el contrario aprecian el compromiso, los desafíos y las exigencias de un líder/jefe claro, transparente, razonable, humano y firme, que oriente las tareas y aglutine los esfuerzos.
En tal sentido la gran labor de la autoridad a través de los directores o gerentes públicos de primera línea es conseguir líderes capaces de tales tareas, no jefes que consideren que se han ganado una retribución por aportes políticos pasados, sino que asuman el desafío de renovar el sentido del trabajo público y tengan, además de la vocación, capacidad técnica y humana para dirigir equipos de trabajo.

3) Sentido del trabajo de las organizaciones públicas: Para toda persona es primordial saber cual es el sentido de su trabajo e internalizarlo, más cuando ese trabajo en específico es importante para el país y para el Estado.
El sentido del trabajo tiene que ver también con la necesaria coordinación entre los distintos servicios públicos que tienen funciones comunes o complementarias y con la programación de las tareas y funciones y la definición de los resultados que queremos y/o esperamos.

4) Reencantamiento de los funcionarios con el sector y la gestión pública: Al contar con los elementos anteriores será posible que los funcionarios se encanten nuevamente con el trabajo público, que estén dispuestos a dar sus mejores esfuerzos, sobre la base de un trabajo reconocido, organizado adecuadamente y posible de medir y evaluar por su cumplimiento real.

Para lograr una mejor y adecuada gestión del recurso humano se requiere voluntad de cambio de la autoridad central. Tal voluntad pasa por descentralizar la toma de decisiones y la ejecución de tareas, por la distribución adecuada de los recursos existentes y por la generación de liderazgos efectivos.

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This entry was posted on Wednesday, August 8th, 2007 at 9:25 pm and is filed under Gestión Pública. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.